Shopping Cart
Your Cart is Empty
Quantity:
Subtotal
Taxes
Shipping
Total
There was an error with PayPalClick here to try again
CelebrateThank you for your business!You should be receiving an order confirmation from Paypal shortly.Exit Shopping Cart




Bedriftsrådgivning

Jan Th. Johansen Management Consulting

Effektiv drift av et pasient fokusert sykehus.    

Ambisjoner og forankring

Ønsket om et mer effektivt sykehus er ingen ny eller revolusjonerende visjon.

Ledelsen i sykehus X var også opptatt av dette, men var usikre

på hvordan det kunne gjennomføres på en effektiv måte. Ambisjonen var å utvikle et effektivt sykehus med pasienten i fokus.


På en samling, organisert som ”World Cafe´”, hvor sykehusets ledere og nøkkelpersoner deltok, ble det avdekket at pasientfokus ikke var et enhetlig begrep. En fokusgruppe utredet det ”Det balansert pasientfokus” for å skape en felles forståelse for hva sykehuset mente med pasientfokus.


Effektivitetsbegrepet var ikke forbundet med gode følelser, men omspunnet med mange myter forbundet med ”blåruss”, kostnadskutt og nedbemanning. Med utgangspunkt i det balanserte pasientfokus ble det avklart hva pasientforløp som organiserende prinsipp innebærer for organisasjonen og den enkelte.


Prioritering og kartlegging av prosesser.

En helhetlig tilnærming var sentralt fordi mange av prosessene i sykehusene i stor grad er avhengig av hverandre. En fragmentert tilnærming, hvor bare enkleste tilfeldige prosesser kartlegges, er ikke å anbefale. For å øke forståelsen og endre kulturen var det vesentlig å prioritere de viktigste strategiske og operative prosessene og involvere flest mulig.


Det ble utviklet et detaljert klarleggings- og tiltaksutviklings-program, med aktiviteter, tidsperspektiv og ansvarsfordeling.

Som metode og verktøy ble elementer fra tradisjonelle konsepter som Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Lean Production og Six Sigma tilpasset de forskjellige prosessene og bruk som grunnlag for kartlegging av pasientforløpet.   

Utfordringer og tiltaksutvikling

Kartleggingen avdekket et utall av mer eller mindre komplekse problemstillinger. Problemstillingene ble behandlet basert på prinsippet om å starte med tiltak som bidro til ”Early Wins” .

Mens mer komplekse problemstillinger ble behandlet av en dertil egnet ressursgruppe som utviklet modeller for fremtidig behandling innen for de fysiske rammebetingelsene som byggingsmassen innebar.

Det ble også utviklet behandlingsprosesser som skulle legge grunnlag for den fremtidige fysiske utviklingen av sykehuset. En prosess som bidro til økt motivasjon og dedikering.


Gjennomføring.

Selve gjennomføringplanen ble delt i to hovedprosesser. Det ble startet opp med implementering av tiltak relatert til det enkelte pasientforløp. Deretter statet implementeringen av mer komplekse tiltak på tvers av pasientforløpene.

Detaljering og dokumentasjon av overstående Case inngår som en del av læringsgrunnlag i rådgivningskompetanse programmet les mer……

Handel - Mot vankelige tider? 

Omstilling for bedre lønnsomhet uten bemanningsreduksjoner.  

En handelsbedrift ønsket å forberede seg på en svakere konjunktur utvikling. Styret og ledelsen ble enige om å få hjelp til å vurdere hvordan de kunne tilpasse seg en nedgang i omsetningen.


Det ble utarbeidet et ”konsept utkast” som ble diskutert og bearbeidet sammen med en styringsgruppe - etablert for anledningen - ”Konjunktur- gruppen.”

Hensikten var å avklare hva som skulle vektlegges i en omstillingsprosess.

Gruppen ønsket å utrede muligheter til å bedre lønnsomheten

uten bemanningsreduksjoner. Erfaringer fra tidligere hadde vist at nedbemanninger fikk negative konsekvenser som følge av usikkerhet og engstelse i organisasjonen. Motivasjonen falt og

mye tid ble brukt til å diskutere konsekvensene av omstillingen. Nøkkelpersoner forsvant til konkurrentene. Den negative utviklingen forsterket seg og førte til ytterligere nedbemanninger.


Ledelsen ville komme med et positivt budskap som kunne motiver og engasjere. Økt sortimentslønnsomhet ble prosessens fokus.

Det ble gjort oppmerksom på at slike omstillinger er komplekse

og kan føre til en periode med omsetningstilbakegang.


Scenarioer og konsekvensanalyse.

Tre scenarioer ble utviklet og lagt til grunn for en økonomisk konsekvensanalyse. Analysen skulle legge premissene for

utvikling av realistiske lønnsomhetsmål: 

  • Optimistisk - En periode med stagnasjon i omsetningen
  • Tilpasning - En periode med stagnasjon i omsetningen, pluss
  • en reduksjon i omsetningen som følge av omstillingen.
  • Konjunktur - En omsetningsnedgang som følge av en svak konjunkturutvikling.

Sortimentsanalyse - muligheter og potensialer

En sortimentsanalyse bidro til å identifisere potensialene.

Analysen viste store variasjoner i lønnsomhet og areal-produktivitet. Sortimentsoppbyggingen var tildels

ustrukturert. Konseptuelle elementer som målgruppe, profil, prisstrategi, eksponering og retningslinjer for oppbygging av sortimentet, var mangelfulle. Sortimentets bredde og dybde var omfattende og førte til en uklar profilering og utfordringer med eksponering og ukurans. Det ble også avdekket vesentlige innkjøpspotensialer.


En kompleks og krevende omstilling.

En omstilling, med utgangspunkt i å øke sortimentslønnsomheten, må ikke skje så raskt at den frastøter seg eksisterende kunder. Samtidig som den skal bidra til å tiltrekke seg nye kundegrupper. Omstillingsprosessen skal også ivareta utvikling og implementering av ny kunnskap i organisasjonen.

For å møte disse utfordringene valgte vi å etablere et pilotprosjekt. Varegrupper som ikke var for dominerende, men likevel representative, ble brukt som utgangspunkt for et pilotprosjektet. Det ble utviklet lønnsomhetsmål, prinsipper for oppbygging av sortimentet og strategier for innkjøp. Pilotprosjektet var krevende, men bidro til å motivere organisasjonen og forberede den på større oppgaver.


Fasilitering av team - en kostnadseffektiv metode 

Prosessen ble organisert i team på tvers av de forskjellige varegruppene og avdelingene. Teamene besto av avdelingsledere som ble fasilitet gjennom hels omstillingsprosessen. Arbeids-

møter hver 14 dag var sentrale arenaer hvor tiltak ble utviklet og arbeidsoppgaver fordelt. Hensikten var å gjøre det mulig for

teamet å identifisere, gjennomføre og evaluere de tiltakene som

er nødvendig for lønnsomheten. For klienten var dette en ny arbeidsform som måtte læres gjennom praktiske oppgaver.


Løpende tilpassning som forretningskonsept

En detaljert gjennomføringsplan bidro til en helhetlig prosess

hvor løpende evaluering og tilpassning sto i fokus. KAIZEN har

blitt et grunnleggende forretningsprinsipp. En kontinuerlig forbedringsprosess hvor scenario og strategier blir revidert

løpende.


Detaljering og dokumentasjon av Caset inngår i bedrifts-rådgivningsopplæringen. Les mer

0